企业发展要经历两次创业，第一次创业积累资金，以生存和利润为导向，靠经营、市场或者技术取胜。这个阶段，一般不会把精力放在重视管理、重视人才培养激励方面。企业内部分工并不明确，个人职责重叠，机体不太健康，存在这样或者那样的病症，可以理解为流血式奔跑，这些病症一般通过老板救火式解决，企业体现为典型的人治。这个阶段，一般老板不是经营一个企业，而是统治一个团队，并率领这个团队尽快向前冲。对于企业发展来说，这个阶段的企业缺乏明确的目标，只重视短期、眼前的业绩，这个阶段老板最累、最忙。研究表明，中国90%以上的企业就死在这个阶段，或者死在这个阶段到第二次创业转型的过程中——中国企业缺的不是多么先进、前瞻的现代化管理理论，中国企业最缺乏的是基础管理。

企业第二次创业，即实现原始积累到成就事业的飞跃。二次创业，以愿景、目标、事业为导向，追求企业行为的规范化和员工行为的职业化，强化基础管理，实现从人治到法治的进化。这个阶段，企业创业者、企业老板、企业英雄的个人行为将沉淀、转化为企业组织行为，企业重视管理的规范化，重视人才的培养和激励。

中国通过30年的改革开放，已经从粗放式发展模式到集约式增长发展模式的转变。不少专家预测（包括郎咸平）未来10年中，将有95%以上的中小企业面临洗牌或者淘汰。因此，二次创业对于中小企业的生存和发展来说，就显得尤为重要了。

二次创业主要解决企业在一次创业阶段积累的管理问题。企业解决管理问题的方式有三种：第一种为自己探索式，即自己摸着石头过河，这种方式的特点是周期长、风险高、不确定性大；第二种为聘请职业经理人式，这种方式的特点是空降兵水土不服、风险较高、破坏性强，失败概率高；第三种为与管理咨询公司合作式，这种方式的特点是量身定制，借助外脑引入先进的管理思想和方法为我所用，风险较小、效率较高、成功概率高。因此，很多中小企业在二次创业时，都会选择这种方式。当然，选择好的管理咨询公司及与管理咨询公司的合作模式，将是决定二次创业是否成功的关键。但也确有企业因把握不当，赔了夫人又折兵，更有甚者如国内某知名企业因管理咨询而奄奄一息，更令人震惊在于对方并非无名之辈，而是一家国际顶级的管理咨询公司。本文将结合实际，谈谈开展管理咨询企业应注意哪些问题？

一、自我诊断，制定咨询计划

管理咨询如同病人找医生看病，首先要把病情向医生讲清楚。企业的病情当然就是管理中存在问题所反映出来的现象及其原因，还要把企业通过咨询想要实现的目标向咨询公司阐述清楚。这就需要企业首先自我诊断，发现问题，提出需求，制订一个咨询计划，确立最终目标（或者说最终需要解决的主要问题）和各个阶段的目标，以便不断地对咨询情况进行评估，并与咨询公司交流，以把握咨询方向和深度，确保目标的实现。

还有，国内中小企业解决管理问题需要吃中药，不能吃西药（中小企业请不起也不必请那些国际顶级咨询公司）。管理咨询公司为企业提供管理咨询一般以系统管理咨询或常年管理顾问的方式进行。系统管理咨询一般在短期内提供系统、全面、前瞻的解决方案。咨询顾问一般将方案做得非常系统、前瞻、内容丰富，因此方案一般都站在世界最卓越企业成功的肩膀上，既理想化又具有实践意义。

选择这种方式的缺点是，方案很适合企业，但是企业很难照样来实施。原因很简单，打个简单的比方，一般中小企业的管理水平处在小学生阶段，而咨询顾问提供的方案以大学生甚至研究生的标准来要求客户企业，差距大，有效生根落地具有一定难度；或者企业在实施的过程中，不够坚定，思想容易摇摆，对方案进行不适当的修改。

常年管理顾问的特点是根据客户的特点，特别是客户企业的管理水平，逐步提高，逐步推进，全面辅导，持续地解决企业遇到的管理问题。但单纯的常年管理顾问也有些问题，即由于耳濡目染、见怪不怪等种种原因，常年管理顾问一般不会对企业进行系统的、深入的改造。

所以，中小企业最好选择先系统管理咨询+后常年管理顾问的方式，先内训，然后系统咨询，最后长期顾问合作，利用两种管理咨询方式的优点，去掉两种管理咨询方式的缺点，既能系统地实施管理变革，又能持续地使这种变革进行下去，使企业管理不断地提升，促进企业持续发展。

二、正确选择咨询公司

在基本弄清自己的病症之后，就要选择医院、医生。和看病一样，企业要做的第二步就是正确选择咨询公司，并确认有关咨询人员。

1、咨询公司的规模、业绩。根据自我诊断和目标要求，我们已经基本明确了所要进行的咨询项目的广度和深度。如果本身是大企业，并且是经营方向上、管理手段需要作出重大转变，或者经营目标要实现巨大跨越等需要通过咨询实现整体性的变革，则应该选择名气较响、规模较大的公司，从而可以为变革咨询中出现的突发问题的解决提供保证。因为一般情况下，知名的大公司人才多，应变能力强。当然对方收费也相应要高很多。如果自身是小企业，或者虽是大企业，但所咨询的项目信息集中、易控制，那么可以选择一些对本行业较熟悉，专业特征较强的中小咨询公司。一般收费适当，而且既能胜任又会对项目十分重视！

2、咨询公司的特长。选择咨询公司必须了解其特长。比如麦肯锡是一家综合咨询公司，并且十分擅长做战略规划咨询；毕马威擅长做财经咨询（原来的安达信也是）；比如某集团公司开发《集团全国子属公司网上综合评价体系》，该咨询项目不是开放性的，是事后评价的，几乎不存在应对突发事件的可能性，因此，对咨询公司的规模要求不是特别高，更关注对方的专业能力、和行业特长。该集团公司选择了一家咨询公司，该公司规模不大，起步时间不长，但十分求实，即擅长治理评价也有较深IT行业背景顾问，管理咨询取得了一些成功业绩，为项目的开发起到了重要的作用！

3、咨询公司项目组人员配置。在选定咨询公司后，还必须对其派出的咨询组的人选进行关注、协商！对于大型咨询项目，咨询组一般必须始终保持一定数量的资深顾问。所谓资深顾问就是既要有丰富的现代管理理论，又要有丰富的企业管理实践，还要有丰富的管理咨询经验。管理大师彼德•德鲁克明确指出管理是实践的科学，只有那些既从企业的角度，又从旁观者的角度研究过企业，并且有现代管理理论的人才能站在相当的高度为我们指点迷津（对于大型的战略项目特别要强调这一点）！千万不能单单为什么洋招牌、大招牌所迷惑，归根到底其派出的咨询专家才是最实质性的东西（当然咨询团队中有一些实习生做辅助工作那也是正常的），而且这些问题在双方的咨询合同之中必须加以明确！

4、选择选择价值观与自己公司相吻合的。咨询的价值不在于建立一套制度方案本身（这对于任何一个咨询顾问来说都是非常容易的工作，咨询顾问在业界俗称“电脑民工”），最关键的在于传递的管理思想。因此，选择管理咨询公司时，一定要关注该管理咨询公司的价值观和管理思想。

5、咨询成功的关键在于有一个综合素质优秀的项目经理。中小企业管理问题，大部分都是基础问题，往往牵一发而动全身，和哲咨询在咨询实践过程中，经常就发现最初本来是人力资源管理咨询，随着项目的深入，法人治理问题、财务管理问题、生产管理问题都不断的涌现，因此咨询成功的关键不在于拥有一个多大的团队，咨询成功的最关键就在于每个项目的领军人物，即项目经理或者项目领导。因此，选择管理咨询公司最关键是选择一位优秀的项目经理/项目领导，而且要确保在项目操作期间项目经理/领导不能更换，只有这样才能确保项目质量。

三、咨询中企业的行为要求

管理咨询不同于买设备：我花钱，你帮我安装调试好就是了。管理咨询是一个互动的过程。尤其是对于涉及企业整体的战略性咨询，企业领导的重视相当重要，还要求企业了解一些现代管理理念的内在关系，否则可能出现不可收拾的局面！如一家改制于乡镇企业的有限责任公司，实质仍旧是厂长的家属企业。在进行咨询过程中，咨询方派出的又均为新手，咨询人员按现代管理要求设计方案，在推行过程中却左右碰壁（实质上该公司并不按照现代企业制度运作），原因就在于观念理解上的错位，而咨询人员因缺少经验未能及时洞察这种观念上的错位，导致方案做得不伦不类，最后咨询方本着“顾客总是对的！”为原则，委托方怎么说，咨询方就怎么做，这样的咨询结果可想而知！

就上述例子而言，企业咨询又像康复医生辅导病人康复，病人了解不同营养程度（或运动量）对于各个不同康复阶段的效用有重要意义！康复之初不宜大量营养，应喝些稀饭，甚至流汁；康复之初不宜百米赛跑，应散散步。随着恢复程度的提高，逐步加强营养，加大运动量才行。当然，咨询公司派出的团队更必须要有经验丰富的核心人物，以便及时洞察“病人”对于“健身”手段的缺乏了解。避免“医患”双方理解不同，出现不可收拾的局面！

四、聘请咨询公司的意义

看了上节的论述可能会让人产生误解：既然企业的工作组了解现代管理的内在关系，那么何必还要请咨询公司呢？何况企业员工对本企业的业务还知根知底！

其实，了解现代管理思想和专业应用是有巨大区别的。比如搞企业管理的都知道头脑风暴法，德尔菲法等等会议及分析方法，但对于这些方法的操作技巧，以及对所得结果的系统分析却会因运用的深度和熟练程度而得出不同精度的结论（咨询公司往往还有一些现成的统计分析的专业软件）；一些细节的把握不当，甚至还会产生大相径庭的结论！更重要的是在方案设计上，咨询公司能把经实践证明成功或失败的做法供企业选择或借鉴，这比企业闭门造车安全的多，也降低了摸索的成本。

还有一个原因就在于外来和尚好念经，一些先进、实用的管理思想和方法由咨询专家提出大家易接受。一者，咨询方认为专家见多识广；再者，专家非局中人，没有偏见，比较公正。

五、对照咨询目标，不断完善计划

企业在进行管理咨询过程中，需要经常对照咨询项目的总目标和咨询计划中的阶段性目标评估各阶段的咨询效果。当发现咨询情况偏离目标应及时查找原因，进行纠正。如果是计划与诊断结论有偏差，那么就应该及时调整计划。

例如，在建立《集团全国子属公司网上综合评价体系》过程中，咨询专家运用德尔菲法、鱼刺图测定、选取重要指标，以及确定各类指标所占权重时，我们发现得出的结论与实际经验不符。经思考我们感到企业中接受调查的人员受自身专业的影响：每个人因为自己的业务性质不同，认为指标重要性不尽相同，有的差别很大。为了避免人性中的本位主义偏差，我们进行了重新测定，规定参加测试的人员的范围——即只收集综合部门的领导、专家的意见，这对于体系的公正、科学具有重要意义！

总之，管理咨询是外因通过内因而起作用，在咨询专家把国内乃至国际上先进的管理思想带给我们时，我们必须不断提高自身素质，才能把理论和实际联系起来，变成企业自己的东西，才能发挥其应有的作用。